Критичні невизначеності
Розробіть стратегії для діяльності в умовах можливих, але непередбачуваних майбутніх подій (100 хв.)
Що це дає?
Ви можете допомогти різнорідний групі швидко перевірити ефективність існуючих стратегій і розвинути її здатність швидко реагувати на майбутні виклики. Ця «вивільнююча структура» готує групу до створення стратегії. Вона не створює план, який потрібно реалізувати в тому вигляді, в якому він розроблений, а розвиває стійкість: здатність активно формувати систему і бути готовим реагувати на несподіванки. Це передбачає кращу здатність бачити різні варіанти майбутнього, кращу підготовку до розподілених дій та більшу готовність стійко реагувати на потрясіння.
П'ять елементiв структури – мінімальні вимоги
1. Формування запрошення
Запросіть групу визначити та дослідити найбільш критичні та невизначені "реалії" в їхньому операційному середовищі або на ринку
Потім запросіть їх сформулювати стратегії, які допоможуть їм успішно діяти в цих різних ситуаціях
2. Організація простору та необхідні матеріали
Чотири групи стільців навколо столів
Папір, стікери Post-it, фліпчарти або великий папір для кожної групи
3. Розподілення участі
Залучені всі, хто відповідає за планування та реалізацію стратегії
Усі мають рівні можливості для внесення свого вкладу
4. Формування груп
Сформуйте групу, яка буде достатньо великою та різноманітною, щоб розділити її на чотири окремі невеликі групи для розробки чотирьох сценаріїв та відповідних стратегій.
Якщо це неможливо, сформуйте дві невеликі групи.
5. Послідовність кроків і розподіл часу
Опишіть послідовність кроків. 2 хв.
Запросіть учасників скласти список невизначеностей, з якими вони стикаються, задавши питання: «У вашому/нашому робочому середовищі які фактори неможливо передбачити або контролювати?» 5 хв.
Визначте пріоритетність найважливіших факторів, задавши питання: «Які фактори загрожують вашій/нашій здатності успішно працювати?» 10 хв.
На основі історії та досвіду групи виберіть два найважливіші та найбільш невизначені фактори (X та Y). 5 хв.
Створіть сітку з двома осями — X і Y — з діапазоном «більше <— —> менше» для чинника, який буде представлений на кожній осі. Наприклад, для осі X, якщо кількість нових продуктів є критично невизначеним чинником, один кінець осі X — це велика кількість нових продуктів, а інший — відсутність нових продуктів. Повторіть це для показника Y та осі. Наприклад, якщо захист патентів є критичним фактором, один кінець осі Y — це сильний захист патентів, а інший — відсутність захисту патентів. Створюються чотири квадранти. Див. приклад нижче. 5 хв.
Кожна з чотирьох груп креативно називає та пише короткий сценарій для одного з квадрантів. 10 хв.
Чотири групи коротко діляться своїми сценаріями. 2 хв. кожна
Кожна група проводить мозковий штурм і пропонує три стратегії, які допоможуть групі успішно діяти в описаному сценарії. 10 хв.
Чотири групи коротко діляться своїми стратегіями. 2 хв. кожна
Вся група аналізує результати, щоб визначити, які стратегії є надійними (стратегії, які можуть бути успішними в декількох квадрантах), а які є підстраховувальними (стратегії, які можуть бути успішними лише в одному сценарії, але захищають вас ймовірної загрози.
Решта стратегій можуть бути успішними лише в одному сценарії. 10 хв.
Кожна мала група проводить підбиття підсумків за схемою «Що? То й що? Тепер що?». 10 хв.
Чотири групи діляться своїми підсумками, а вся група приймає рішення щодо «Що тепер?». 10 хв.
НАВІЩО? Мета
Перевірити життєздатність поточних стратегій, висвітлюючи припущення та невизначеності
Підвищити здатність кожного швидко адаптуватися та стійко сприймати зміни
Розрізнити пріоритети з точки зору надійних стратегій та "запасних" стратегій
Розвинути більшу впевненість у всій організації щодо управління невідомим майбутнім
Розширити спектр стратегічних опцій
Поради та підводні камені
Під час мозкового штурму щодо невизначеностей згадайте про невдалі прогнози та події, які застали групу зненацька.
Не піддавайтеся ілюзорним сподіванням.
Використовуйте метод 1-2-4-Всі у дуже коротких циклах для кожного кроку.
Повеселіться, даючи назви кожному квадранту (добре підійдуть назви пісень та книг).
Повеселіться, розробляючи сценарії, наприклад, перетворюючи їх на газетні репортажі про майбутню ситуацію.
Стікери допомагають комбінувати та перекомбінувати ідеї.
Незалежно від ролі, деякі люди мають природний талант: відзначайте їхні вміння.
Варіації
На основі цієї короткої вправи створіть повноцінну ініціативу із створення стратегій.
Для кожного сценарію запросіть невеликі групи інсценувати типову взаємодію з клієнтом або продуктів майбутнього, який реалізує ваші стратегії.
Поєднайте з «Кафе для розмов», «Від мети до практики», «Що мені потрібно від тебе», «Відкритий простір», «Складні питання» та «Мінімальні специфікації».
Приклади
Для вивчення того, які характеристики повинні бути включені в продукт або послугу, що буде випущена на ринок.
Для керівників та лідерів операційної діяльності з метою формування наступних кроків в ініціативі реформування системи охорони здоров'я.
Для керівників ІТ-відділів, які готуються до впровадження змін у декількох країнах одного регіону.
Для управлінців і керівників операційної діяльності з метою створення 10-річної стратегічної концепції.
Для виконавчих директорів НДО, які реагують на несподівані зміни у фінансуванні та суспільному сприйнятті.
Для консультування молоді в нестабільних умовах, яка може покинути школу або почати жити на вулиці
Джерело: Вивільнююча структура, розроблена Анрі Ліпмановичем і Кітом МакКендлесом. За мотивами консультанта Джея Огілві.
Ця робота доступна за ліцензією Creative Commons License
Супровідні матеріали: Презентаційний матеріал, який ми використовуємо для ознайомлення з Критичними Невизначеностями
«Бути готовим проти несподіванки – це бути навченим. Бути готовим до несподіванки – це бути освіченим» – Джеймс П. Карс
Матриця Сценаріїв
На багатьох ринках компанії патентний захист існуючих продуктів і внутрішній пайплайн для нових продуктів були одночасно критичними для бізнесу та невизначеними. Вони могли змінитися в будь-якому напрямку без попередження.
